Выход на внешний рынок как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Выход на внешний рынок

как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Е.В. Корешева

Корешева Елена Васильевна – ст. преподаватель кафедры мировой экономики и коммерции Дальневосточного государственного университета путей сообщения (г. Хабаровск)

В статье анализируются значимость и современные тенденции развития внешнеторговой деятельности в России как основной формы внешнеэкономического сотрудничества, исследуются особенности управления предприятием, осуществляющим внешнеэкономическую деятельность (далее – ВЭД), предлагаются рекомендации по повышению эффективности управления ВЭД на основе внедрения процессного подхода. Вопрос повышения конкурентоспособности отечественных предприятий путем выхода на внешние рынки особенно актуален для отечественных предприятий в свете предстоящего вступления России во Всемирную торговую организацию.

В условиях быстро развивающегося процесса глобализации мировой экономики и мирохозяйственных связей динамика и пропорции развития эко­номики отдельно взятой страны во многом определяются масштабами и эффективностью ее участия в международном разделении труда. С другой стороны, степень интеграции в мировую экономику в решающей степени определяется внутренними факторами развития страны и ее способностью адаптироваться к складывающимся долговременным тенденциям развития мирового хозяйства.

В отличие от промышленно развитых стран, где наиболее динамично развиваются международное производственное кооперирование, научно-техническое и инвестиционное сотрудничество, для российских предприятий основной формой выхода на внешние рынки продолжает оставаться внешнеторговая деятельность, реализуемая путем экспорта и импорта товаров и услуг.

В плановой экономике внешняя торговля предприятий не была связана с реальным рынком, так как осуществлялась через внешнеторговые фирмы союзных министерств. Однако после распада СССР реформы по либерализации предоставили право заниматься ВЭД любому российскому юридическому и физическому лицу, получившему статус индивидуального частного предпринимателя. Начиная с 1990-х годов, можно выделить три блока субъектов ВЭД: государство, субъекты РФ, предприятия/организации и, соответственно, основные уровни их деятельности – внешнеэкономические связи на уровне государства (макроуровень), региона (мезоуровень) и внешнеэкономическая деятельность на уровне предприятий (микроуровень).

Внешняя торговля традиционно играет значительную роль в развитии экономики России. Так, после кризиса 1998 г. главным «локомотивом» роста стала именно внешняя торговля, влияние которой на ВВП усилилось как вследствии существенной девальвации рубля, так и благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры. В 2001 г. реальное укрепление рубля и некоторое снижение цен на нефть привели к постепенному снижению доли экспорта в ВВП. Этой тенденции противостоял существенный рост физических объемов, особенно в 2002 – 2004 гг., поскольку рост экспорта в 1,5 – 2 раза превышал темпы роста реального ВВП. В результате доля чистого экспорта в ВВП заметно снизилась до 12,7% в 2006 г. (таблица 1).

Таблица 1

Структура ВВП в текущих ценах по использованию, %

Источник: Росстат

Однако к 2005 г., несмотря на благоприятную для российских экспорте­ров топливно-энергетических товаров внешнюю конъюнктуру, реальный рост экспорта несколько снизился, практически сравнявшись с увеличением ВВП в целом. В то же время рост импорта оставался стабильно высоким – в среднем около 20% в год (таблица 2).

Таблица 2

Темпы реального роста ВВП по компонентам, %

Источник: Росстат

В 2006 г. приросты экспорта и импорта товаров в долларовом выраже­нии были достаточно близки – 25 и 31% соответственно, но факторы – прин­ципиально разные. В росте экспорта главную роль сыграли благоприятные внешнеторговые цены (4/5 всего прироста), и лишь 1/5 прироста явилась след­ствием увеличения физических объемов. Напротив, в импорте товаров только 1/5 прироста связана с ценовым фактором, остальное – с увеличением физиче­ских объемов. По прогнозам, положительное сальдо внешнеторгового баланса будет продолжать снижаться, и к 2010 г. ожидается, что оно практически ока­жется нулевым.

Следует заметить, что отечественной внешней торговле присущи значи­тельные негативные черты. Если в структуре современной международной торговли преобладает готовая продукция, составляющая более 2/3 стоимост­ного объема, и при этом наблюдается тенденция сокращения доли сырья в ми­ровом производстве и международной торговле, то в структуре российского экспорта отмечена обратная динамика. Высокая зависимость от сырьевого экспорта (только на долю топливно-энергетических товаров в 2006 г. прихо­дилось 65% российского экспорта) не отвечает складывающимся долговре­менным тенденциям современного развития мировой экономики и порождает зависимость отечественной экономики от колебаний мировой экономической конъюнктуры.

Основой формирования доходной части Федерального бюджета опять-таки являются доходы от взимания с участников внешнеэкономической дея­тельности таможенных пошлин, доля которых в бюджете возросла с 25,1% в 2004 г. до 31,7% – в 2005 г. Это создает зависимость отечественной экономики как от объемов внешнеторговых операций (в случае установления на товар специфической ставки пошлины), так и от цен на мировых рынках при адва­лорных ставках. Учитывая требования Всемирной торговой организации об отмене экспортных пошлин, риск потери существенной части доходов для го­сударства является весьма актуальным.

Основными статьями российского импорта являются оборудование и продовольствие (таблица 3), что угрожает экономической безопасности страны и отнюдь не способствует развитию отечественного машинострои­тельного комплекса. При сохранении тенденции быстрого роста импорта бу­дет продолжаться активное вытеснение отечественной продукции с внутрен­него рынка и стагнация большинства предприятий перерабатывающих отрас­лей.

Таблица 3

Товарная структура импорта России, %

Источник: Федеральная таможенная служба России

**********************************************************************???????

Анализ внешнеторговой деятельности предприятий Хабаровского края в 2000 – 2005 годах показывает тенденции, аналогичные общероссийским. Во-первых, внешняя торговля края имеет ярко выраженную экспортную направ­ленность: в среднем 85% товарооборота (рис. 1).

Рис. 1. Динамика внешней торговли Хабаровского края

Источник: www.adm.khv.ru

Во-вторых, рост экспорта происходит неравномерно, что в основном обусловлено значительными колебаниями объемов поставок продукции воен­ного машиностроения (в 2001 г. – 60% экспорта, в 2005 г. – 1,4%). В-третьих, основными позициями краевого экспорта являются сырьевые товары и про­дукция с низкой степенью переработки и, как следствие, с низкой добавлен­ной стоимостью: нефтепродукты, круглый лес, пиломатериалы, черные и цветные металлы, рыба и морепродукты. За последние годы в структуре экс­порта произошли серьезные изменения: значительно увеличилась доля нефте­продуктов, необработанного леса, сократилась доля продукции машинострое­ния. В экспорте появилась новая продукция гражданского машиностроения, однако доля ее в общей стоимости краевого экспорта составляет менее 1% (рис. 2). В-четвертых, вследствие слабой конкурентоспособности товаров, экспортируемых краевыми предприятиями, прежде всего – продукции лесной и рыбной промышленности, гражданского машиностроения, наблюдается су­жение спроса со стороны зарубежных контрагентов.

Рис. 2. Структура экспорта Хабаровского края в 2005 г.

Источник: www.adm.khv.ru

Ежегодный рост краевого импорта составляет в среднем 16%. В струк­туре импорта традиционно преобладают машины, оборудование и транспорт­ные средства; товары народного потребления (текстиль, одежда и обувь, про­довольственные товары), продукция химической промышленности, металлы и изделия из них, услуги.

Без сомнения, для улучшения структуры внешнеэкономического обмена и интеграции в экономику стран АТР в качестве равноправного партнера эко­номика Хабаровского края обладает достаточным научно-техническим и про­изводственным потенциалом. Однако сохраняющийся сырьевой характер экс­порта, интерес иностранных компаний (в основном к сырьевому сектору эко­номики) сдерживают инвестиции в реальный сектор, тормозят развитие пере­рабатывающих технологий, ведут к нерациональному использованию и со­кращению ресурсной базы, ухудшению экологической ситуации в регионе.

Россия выбрала экспортоориентированную модель участия в МРТ, стремится реализовать инновационную стратегию развития, на стадии завер­шения находится процедура вступления России в ВТО, членство в которой, с одной стороны, откроет для российских предприятий новые рынки и возмож­ности по увеличению объёмов сбыта, с другой – еще больше обострит конку­ренцию со стороны иностранных предпринимателей на внутреннем рынке. В этих условиях национальным компаниям придется все более жестко конкури­ровать с иностранными фирмами на своей исконной территории. Так, резуль­таты проведенного в 2007 г. Институтом экономики переходного периода (ИЭПП) опроса 719 отечественных промышленных предприятий показали, что из компаний, которым приходится конкурировать с зарубежными произ­водителями, более половины считают свои товары равными по качеству им­портным, 38% оценивают качество импорта выше, лишь 9% уверены в пре­восходстве своей продукции, и около трети предприятий не сталкиваются с импортом вообще.

Из вышеизложенного очевидно, что в современных условиях одним из методов конкуренции, а для некоторых российских предприятий и просто вы­живания, может стать использование возможностей внешних рынков по прин­ципу: лучший способ защиты – нападение, т. е. активный выход на зарубеж­ные рынки. Нельзя не отметить и ставший классическим основной мотив раз­вития ВЭД, а именно – максимизация прибыли и повышение рентабельности за счет:

• использования недостающих либо более дешевых ресурсов;

• расширения рынков сбыта;

• новых сфер приложения свободных финансовых ресурсов;

• использования выгодных возможностей местного законодательства (на­логового, таможенного и т. д.).

Большинство предприятий проходит четкий и общепризнанный цикл развития бизнеса, который начинается с появления на местном рынке, разра­ботки успешного товара или услуги, создания клиентской базы и последую­щего обеспечения устойчивого и прибыльного внутреннего рынка. Когда предприятие достигает этой стадии развития, оно может сформировать новые цели развития за пределами существующего рынка и оказывается подготов­ленным к выходу на зарубежные рынки.

Вхождение в международный бизнес, как правило, начинается с внеш­ней торговли и по мере развития в дальнейшем может достичь высшей формы – международной/транснациональной корпорации. Считаем, что для эффек­тивного функционирования на каждом этапе фирма должна решать разные за­дачи: если на начальном этапе это, как минимум, – качественный уровень то­варов фирмы и рациональность ее издержек, позволяющие более или менее нормально продавать товары за границей, то по мере развития ВЭД добавля­ются вопросы грамотного развития дистрибуции, эффективного использова­ния международных рынков капиталов и рабочей силы, грамотной работы с международными транспортными сетями и т. д.

Анализ действующего российского законодательства показал, что пред­приятия имеют право самостоятельно определять формы, методы и объемы работы на внешнем рынке, а также полностью несут ответственность за ре­зультаты своей деятельности. Доступность и всеобщность международного бизнеса внешне делают вхождение в него достаточно легким, однако на прак­тике внешнеэкономическая деятельность оказывается намного сложнее. Для того, чтобы перейти от разовых сделок к долгосрочному партнерству, для за­крепления на зарубежном рынке, предприятие должно быть привлекательным для многих участников рынка: своих партнеров, потребителей, инвесторов. Очевидно, что наряду с традиционной ценовой составляющей, существенным фактором, обеспечивающим конкурентоспособность как товара, так и пред­приятия в целом, на сегодняшний день является его способность оперативно внедрять инновации, осуществляя разработку новых продуктов и новых тех­нологий, улучшать качество продукции и качество менеджмента.

На наш взгляд, одним из факторов эффективного осуществления и раз­вития внешнеэкономической деятельности предприятия является адекватная система управления. Управление должно осуществляться на основе меха­низма, представляющего собой совокупность целей, задач, принципов, функ­ций, методов управления, форм регулирования и организационной структуры управления ВЭД предприятия. Формирование механизма управления ВЭД предприятия предусматривает анализ действующей системы управления, раз­работку, реализацию и корректировку стратегии ВЭД.

Принятие решения о выходе на внешний рынок, выбор форм долгосроч­ного присутствия на нем, а также определение ценовой политики и выбор ка­налов товародвижения необходимо осуществлять в рамках общей системы внутрифирменного планирования предприятия, причем, согласование страте­гий предприятия на внутреннем и внешнем рынках определяется границами рентабельности деятельности предприятия на каждом из них.

При разработке внешнеторговой стратегии, в первую очередь, руково­дство компании должно определить принципы управления, глобальные и ло­кальные цели ВЭД, при этом ключевыми вопросами будут следующие: есть ли экономический смысл переносить предпринимательскую активность и риски из внутристрановой среды за рубежи государства и могут ли соответствующие выгоды и/или потери быть оценены заранее; от каких основных факторов за­висит принятие такого рода решений; насколько свободен бизнес в своих ре­шениях и действиях от политики своего государства, может ли он рассчиты­вать на его поддержку или должен учитывать противодействие; что следует учитывать, предвидеть и предпринимать, ведя деловые операции на «чужой территории», в интересах обеспечения долговременной прибыльности этих операций и безопасности их ведения. Необходимо удостовериться, что цели, достигаемые с помощью стратегии, согласуются с реальным состоянием внешней среды, возможностями предприятия, а также желаниями и ожида­ниями всех заинтересованных лиц.

С целью определения преимуществ, недостатков, возможностей и угроз компании на конкретном рынке предлагается проводить SWOT-анализ. Для этого анализируется внешнее окружение предприятия, в рамках которого рас­сматриваются макроэкономические показатели (экономические, социокуль­турные, политические и технологические факторы) и микроэкономические факторы, такие как состояние рынка и конкурентная среда. Подлежат оценке факторы, возникающие как в России, так и на внешнем рынке (налоговая по­литика государства, таможенно-тарифное и нетарифное регулирование экс­портно-импортных операций, валютное регулирование и валютный контроль). В результате предприятие определяет шансы и угрозы, вызванные внешними факторами. Параллельно проводится внутренний анализ предприятия (произ­водственные мощности, финансовые ресурсы, кадровый потенциал, качество продукции, информационная база) для определения сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ фирмы.

Следующим шагом руководство компании вырабатывает различные ва­рианты стратегии, осуществляется ее выбор, разрабатываются (в рамках при­нятой стратегии) текущие мероприятия по повышению эффективности ВЭД и идет их практическая реализация. Для оценки стратегии и достижения запла­нированных результатов осуществляется анализ экономических показателей внешнеторговой деятельности, в случае неудовлетворительного результата проводится корректировка стратегии ВЭД.

Основными задачами анализа ВЭД являются оценка степени и качества выполнения обязательств по экспортным и импортным операциям, характери­стика достигнутых количественных и стоимостных уровней экспорта и им­порта товаров и услуг; оценка эффективности использования средств при осуществлении внешнеэкономической деятельности; характеристика финан­совых результатов ВЭД, показателей рентабельности, финансового состояния; выявление резервов и разработка мероприятий по улучшению финансового положения организации.

Считаем, что основными проблемами, связанными с неэффективным управлением внешнеторговой деятельностью, на сегодняшний день являются отсутствие гибкого реагирования на постоянно изменяющиеся потребности клиентов, слабо развитая база для построения международной стратегии предприятия в долгосрочной перспективе, неналаженная внутрисистемная связь между отделами. Недооценка вопросов, связанных с обеспечением эф­фективного управления, является одной из причин, снижающих эффектив­ность управления предприятием в целом.

В этой связи полагаем, что предприятия, работающие на внешнем рынке, остро нуждаются в налаживании собственной эффективной системы управления, которая была бы адекватна современным требованиям и усло­виям, учитывала динамику конъюнктуры международного и внутреннего рынков, основывалась на принципах адаптивности и обеспечивала достаточ­ную гибкость и быстродействие в принятии решений.

По нашему мнению, одной из современных концепций управления, ре­шающей эти проблемы, является процессный подход, ориентированный не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, пред­ставляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Здесь под бизнес-процессом понимаем цепочку операций, выполняемых обычно струк­турными элементами, расположенными на различных уровнях организацион­ной структуры предприятия, результатом которой является какой-либо про­дукт или услуга.

В настоящее время большинство российских предприятий придержива­ется классического тейлоровского функционально-ориентированного подхода к управлению, при котором организация и управление деятельностью осуще­ствляется по структурным элементам, а взаимодействие структурных элемен­тов – через должностных лиц и структурные подразделения более высокого уровня. Однако наличие в компании разработанной организационной струк­туры и набора должностных функций не дает полной и целостной картины бизнеса, поскольку не отражает связей и взаимодействия людей в ходе ра­боты. А бизнес-процессы позволяют группировать различные виды деятель­ности компании по результату, который важен для конечного клиента или партнера компании, показывают последовательность и взаимосвязи работ, не­обходимые ресурсы и условия выполнения. Таким образом, при процессном подходе должностные функции трансформируются в конкретные работы и операции и тем самым становятся более понятными своим исполнителям, по­скольку определяется их время и контекст в общей деятельности компании.

Актуальность внедрения процессного подхода на предприятиях, ориен­тированных на внешний рынок, на наш взгляд, обуславливается еще и тем, что многие зарубежные партнеры требуют от отечественных предприятий внедре­ния системы менеджмента качества. Менеджмент качества – это современный метод управления, который направлен на то, чтобы обеспечить соответствие качества продукции предприятия международным стандартам и его постоян­ное и систематическое улучшение, гарантируя его привлекательность для по­требителя.

К инструментам достижения необходимого качества относятся, прежде всего, международные стандарты. Концептуальной основой международных стандартов ИСО 9000 является комплексный подход к управлению качеством (Total Quality Management). Стандарты получили широкое распространение во всех странах мира и принимаются деловыми партнерами как гарантия того, что компании сотрудничают со стабильно работающей организацией, распо­лагающей соответствующей материально-технической базой, высококвалифи­цированными специалистами и надежной системой управления качеством.

Наличие сертификата ИСО 9000 в современном бизнесе практически везде является одним из обязательных условий для начала отношений между деловыми партнерами, так как он является свидетельством принадлежности компании к цивилизованному деловому миру. Сертификация системы ме­неджмента качества показывает другим участникам рынка, что система управ­ления на данном предприятии разработана и организована с учетом объектив­ных требований и эффективно функционирует, что обеспечивает высокое и стабильное качество его продукции.

В современных российских условиях сертификат ISO 9000, подтвер­ждающий качество, прежде всего необходим предприятиям, работающим на международных рынках или с международными поставщиками, поскольку большинство зарубежных компаний, особенно в промышленной сфере, за­ключают сделки только с теми фирмами, у которых есть сертификат ISO 9000.

Концептуальной основой стандартов ИСО 9000 является представление деятельности предприятия в виде сети процессов, в результате которых оно создает, обеспечивает и улучшает качество продукции. Данные процессы должны подвергаться непрерывному анализу и постоянному улучшению.

Укрупненная процессная модель управления предприятием может вы­глядеть следующим образом (рис. 3). На рисунке видно, что система управле­ния предприятием представляет собой карту бизнес-процессов, связанных ме­жду собой отношениями поставщик-клиент, то есть каждый бизнес-процесс является как поставщиком ресурсов, так и клиентом других бизнес-процессов. Например, бизнес-процесс «производство» от бизнес-процесса «снабжение/ импорт» получает сырье и материалы, а предоставляет отзывы и требования; от бизнес-процесса «планирование» – разработанные планы, а предоставляет результаты выполнения планов и требования к ним, от бизнес-процесса «ис­следования и разработки» – новые технологии, а предоставляет результаты внедрения и требования к разработкам, от бизнес-процесса «сбыт/ экспорт» – отзывы и требования, а предоставляют готовую продукцию. Продукты одного бизнес-процесса являются ресурсами для другого.

Рис. 3. Процессная модель управления предприятием

На наш взгляд, для внедрения процессного управления на предприятии, осуществляющем внешнеэкономическую деятельность, первоначально сле­дует определить бизнес-процессы, подразделив их на:

– основные;

– вспомогательные;

– управления;

– развития.

К основным относят бизнес-процессы, добавляющие ценность продукту или услуге компании (бизнес-процессы закупок/ импорта, производства, сбыта/ экспорта, сервисного обслуживания). Вспомогательные бизнес-про­цессы напрямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его стоимость (бизнес-процессы маркетинга, складирования, обслуживания оборудования, информационного обеспечения, административно-хозяйствен­ного обеспечения).

Бизнес-процессы управления и развития тоже напрямую не добавляют ценности продукту или услуге (управление финансами, стратегическое и опе­ративное управление компанией, разработка новых продуктов и услуг, вне­дрение новых технологий и стандартов работы).

По нашему мнению, для внедрения процессного подхода организация должна:

1) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации;

2) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

3) указать владельцев процессов;

4) конкретизировать входы и выходы, поставщиков и потребителей по каждому из процессов и сформулировать требования к входам и выходам;

5) согласовать круг участников процессов и описать алгоритм их дея­тельности;

6) установить потребности в ресурсах для каждого процесса, управляю­щие воздействия;

7) определить показатели эффективности для каждого процесса и ме­тоды сбора данных;

8) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения заплани­рованных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о существенном влиянии внешнеторговой деятельности на состояние российской экономики. Автором показано, что в современных условиях для закрепления на зарубеж­ных рынках предприятию недостаточно иметь конкурентоспособную продук­цию, серьезное внимание следует уделять совершенствованию системы управления, а в большинстве случаев необходим пересмотр существующей идеологии и применяемых инструментов управления. Предлагаемый к приме­нению процессный подход к управлению предприятием позволит повысить эффективность деятельности компании как на внутреннем, так и внешнем рынках, сделать ее гибкой и быстро реагирующей на происходящие измене­ния, что неизбежно скажется на повышении ее конкурентоспособности.

Литература и источники:

1. Улюкаев, А. Проблемы денежно-кредитной политики в условиях притока капитала в Россию / А.Улюкаев, М. Куликов // Вопросы экономики. – 2007. – №7.

2. Кому страшны конкуренты // Ведомости. – 15.06.2007

3. Международный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Май­зеля – СПб: Питер, 2001.

4. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: ИНФРА-М, 2005.